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PSG I und II: So nutzen Sie Veränderungen gewinnbringend

24.04.2020

Sicher werden Sie mir zustimmen: Sie bewegen sich in einem Arbeitsfeld, in dem Sie ständig mit Veränderungen konfrontiert sind. Diese Veränderungen (auf Englisch: Change) können positiver Natur sein, wie z.B. die Pflegestärkungsgesetze, oder sie können eine unangenehme Herausforderung sein, wie z.B. die geänderten Kennzeichnungspflichten bei der Bewohner-Verpflegung. Wichtig ist es, dass Sie und Ihre Mitarbeiter diese Veränderungen strukturiert angehen. Nur so kann Unruhe unter den Mitarbeitern vermieden werden und Sie bleiben jederzeit Herr des Verfahrens.

Die 4 Bausteine des Veränderungsprozesses

  1. Analyse: Welche Veränderungen sind möglich/werden von mir gefordert?
  2. Bewertung: Was bedeutet die neue Situation für mich konkret?
  3. Planung: Welche Schritte sind wichtig für die Umsetzung?
  4. Kommunikation: Wen informiere ich, wen beteilige ich in welcher Form?

Gehen Sie mit gutem Beispiel voran

Ihr Umgang als Leitungskraft mit einer anstehenden Veränderung hat Signalwirkung auf Ihre Mitarbeiter – diese nehmen ganz genau wahr, wie souverän Sie anstehende Aufgaben angehen. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie mit Zuversicht an die Aufgaben herangehen und sich der Herausforderung teamorientiert stellen werden. Das gibt Ihren Mitarbeitern Sicherheit und motiviert sie, ihren Beitrag zum gemeinsamen Erfolg zu leisten. Sätze wie „Ich freue mich auf die neue Herausforderung“ motivieren Ihre Mitarbeiter noch zusätzlich.

Schritt für Schritt zu gelungener Kommunikation

Bei der Kommunikation mit Mitarbeitern in einem Veränderungsprozess haben Sie es leichter, wenn Sie folgende Schritte beachten:

  • Informieren Sie Ihre Mitarbeiter so früh wie möglich, wenn Sie die oben genannten Schritte von Analyse, Bewertung und Planung für sich festgelegt haben.
  • Helfen Sie Ihren Mitarbeitern zu verstehen, welche Veränderung wozu erfolgen soll.
  • Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter an der konkreten Planung und Umsetzung.
  • Begleiten Sie Ihre Mitarbeiter kontinuierlich im Veränderungsprozess.

So kann Ihre Unterstützung in den Veränderungsphasen aussehen

1. Phase: Überraschung
Mitarbeiter, die bei Vorüberlegungen noch nicht beteiligt waren, sind natürlicherweise erst einmal überrascht.
  • Ihre Unterstützung: Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über die wichtigsten geplanten Veränderungen und die Strategie der Umsetzung.
2. Phase: Abwehrhaltung
Mitarbeiter bekommen Angst, dass gewohnte Strukturen und Arbeitsweisen nicht mehr gelten: „Das kann doch nicht sein, es hat sich doch bisher immer bewährt.
  • Ihre Unterstützung: Nehmen Sie diesen Mitarbeitern die Angst, machen Sie ihnen die Vorteile auch für die betrieblichen Abläufe deutlich.
3. Phase: Abwägung
Mitarbeiter überlegen, was sie verstanden haben und was die Veränderungen für sie persönlich bedeuten könnten, z. B.: „Ich bin mir noch nicht so sicher, ob das eine gute Idee ist.
  • Ihre Unterstützung: Zeigen Sie diesen Mitarbeitern konkret, warum die Veränderungen für die Zukunft des Betriebes wichtig sind.
4. Phase: Entscheidung und Positionierung
Mitarbeiter treffen insgeheim oder auch hörbar eine vorläufige oder endgültige Entscheidung zum Veränderungsvorschlag. Das geschieht bei den einzelnen Mitarbeitern in der Regel zu unterschiedlichen Zeitpunkten.
  • Ihre Unterstützung: Nutzen Sie alle positiven Äußerungen und Positionierungen, und schaffen Sie ggf. auch durch Einzelgespräche eine „positive Mehrheit“.

So überwinden Sie Widerstände Ihrer Mitarbeiter

Widerstände sind im Einzelfall unvermeidbar und bei Veränderungsprozessen normal. Denn die Konfrontation mit Veränderungen löst bei Mitarbeitern oft Ängste und ein Gefühl von Kontrollverlust aus.

Mein Tipp: Ziehen Sie gegen Widerstände nicht in den Kampf! Versuchen Sie stattdessen, Ihre Mitarbeiter mit Argumenten zu überzeugen.

7 weitere Tipps zum Umgang mit Widerständen machen Sie souveräner und führen Sie zum Erfolg:

  1. Haben Sie keine Angst vor Problemanzeigen. Es ist gut, wenn diese Dinge ans Tageslicht kommen.
  2. Nehmen Sie Ängste und Bedenken Ihrer Mitarbeiter ernst. Schaffen Sie Raum für Gespräche, aber setzen Sie auch deutliche Grenzen, wenn Bedenken zum Selbstzweck werden.
  3. Überlegen Sie, aus welchen Gründen bestimmte Mitarbeiter Widerstand leisten können. Das hilft Ihnen, die Reaktionen Ihrer Mitarbeiter besser zu verstehen.
  4. Nehmen Sie Meinungsführer frühzeitig in den Fokus. Gehen Sie mit diesen rechtzeitig ins Gespräch, wenn sie eine ablehnende Haltung einnehmen.
  5. Wenn Ihre Mitarbeiter Bedenken formulieren: Bitten Sie darum, die persönliche emotionale Ebene von der Sachebene zu trennen.
  6. Bleiben Sie sich und Ihrem Vorhaben in den Punkten "treu", von denen Sie überzeugt sind. Vor allem in den Punkten, von denen Sie überzeugt, dass sie für eine erfolgreiche Veränderung notwendig sind.
  7. Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter mit in die Verantwortung. Nur meckern ist nicht erlaubt - fordern Sie konstruktive Vorschläge ein.

Veränderungen werden immer durch Menschen getragen

Veränderungen werden maßgeblich von den Menschen getragen und geprägt, die von ihnen betroffen sind. Sie können Veränderungen fördern, aber auch behindern. Um die Dynamik, die sich dabei entfalten kann, zu kanalisieren, müssen Sie die Betroffenen erkennen. Es lassen sich folgende Merkmale für die Akteure unterscheiden:

  • Akteure haben Interessen: Alle Betroffenen bringen Interessen, Anforderungen, Ansprüche oder Erwartungen ein, die beachtet werden sollten (zum Beispiel: Mitarbeiter, Führungskräfte, Eigentümer, Kunden, Betriebsrat, Gewerkschaften, Lieferanten).

  • Akteure nehmen Rollen ein: Im Veränderungsprozess direkt aktive Personen können unterschiedliche Rollen einnehmen und Aufgaben übernehmen. Sie als Führungskraft können wichtige Rollen auch gezielt mit einzelnen Personen besetzen und im Sinne der Veränderung nutzen.

  • Akteure haben Einstellungen: Alle Mitarbeiter können in Gruppen unterteilt werden, je nach ihrer Betroffenheit und Einstellung zur Veränderung (zum Beispiel: aktive Unterstützer, Mitläufer, Gleichgültige, Skeptiker oder fundamentale Ablehner).

Sie sollten klären, welche Rollen im Veränderungsprozess wichtig sind. Denn zum einen kann eine Rolle durch einzelne Personen zielgerichtet besetzt und instrumentalisiert werden, zum anderen nehmen die Betroffenen zwangsläufig eine Rolle ein. Mögliche Rollen können sein:

  • Strategen und Planer: Sie entwickeln geeignete Lösungen für das Projekt und begleiten es planerisch und konzeptionell.

  • Change-Manager: Sie leiten das Change-Management-Projekt. Dabei sorgen sie dafür, dass die Interessen der Betroffenen beachtet werden, und sie holen alle ins Boot. Sie müssen die einzelnen Maßnahmen (Arbeitspakete) durchführen und umsetzen.

  • Promotoren: Sie setzen durch ihre Macht, ihr Wissen oder ihren Status die Vorhaben durch und unterstützen den Change-Manager. (Sie können mit ihrer Macht das Projekt aber auch behindern oder in eine ungewünschte Richtung lenken.)

  • Multiplikatoren: Sie sind Vorbilder für den Wandel und Werber für das Projekt. Im Unternehmen gibt es Enthusiasten, die vom Projekt, dem Thema und den Maßnahmen begeistert sind. Oder Scouts, die das Projekt begleiten und Rahmenbedingungen, Umfelder und deren Entwicklung im Blick haben.

  • Opponenten: Sie bringen Einwände und sind skeptisch, weil sie auf die Nachteile für die Betroffenen schauen; sie müssen sachliche Lösungen für die kritischen Aspekte vorschlagen.

Diese Rollen sollten Sie für ein erfolgreiches Projekt mit geeigneten Schlüsselpersonen besetzen.

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